社内の“当たり前”は本当に当たり前か？

本日のコラムは、日経産業新聞より、なかなかPRの難しい社内業務を改善する取り組みを取り上げてみました。

11月17日（月）日経産業新聞　21面『Learning　ケーススタディ』より

まず記事の内容を抜粋します。

リコーは複合機やプリンターなどの修理サービスの時間短縮に取り組み、いくつかの施策を実施して顧客サービスの向上につながっています。

まず、現場で働いていた経験豊富なエンジニア470人を全国のコールセンターに配置し、不調な機器の状態を素早くつかみ最適な対処法を実施するというものです。経験豊富なエンジニアが対応することで、顧客の不調な危機の状態を素早くつかみ最適な対処法を見つけられることで、質の向上を図りました。

更に、従来のエリアごとの窓口では、人数が少ないセンターや配置が手薄な時間帯に応答できない場合があり、電話に繋がりにくい時も多く、顧客を待たせてしまう時間があったため、2年前から「つながるコールセンター」を目指しました。

具体的には、顧客が電話を掛けると、まずは発信した場所から一番近いコールセンターに電話が入る→繋がらない場合は自動的に周辺地域のセンターで手が空いているオペレーターを探す→それでも繋がらない場合は地域をまたいで全国からオペレーターを見つけ出す仕組みとのこと。この配置換えにより応答率は99%に向上しました。

加えて、訪問修理が必要な顧客の待ち時間削減にも力を入れました。訪問修理が必要と判断すると、顧客を回っている現場エンジニアにメールを配信すると、現場エンジニアはメールを受け取ってから全国どこでも30分以内に顧客に到着する予定時間を連絡することを目標とする。更にエンジニアが客先にいてメールチェック出来ない時も、敢えて別のエンジニアに連絡を入れずに、複数回メールを送り対応を促すことにしたそうです。これにより、顧客の催促を現場のエンジニア間で共有する取り組みが始まり、担当者の意識が変わった結果、30分以内に応答できた回数は95%まで向上したとのこと。

実際に顧客と会う現場のエンジニアに伝える情報は過去の修理履歴や相談内容だけでなく、「この機会どうなっているんだ」などの顧客の言葉をそのまま伝えるそうです。お客様がどんな感情だったのかも含めて最良の対応をするためだとのこと。

このような、目に見えない会社内部の業務改善につながる取り組みは、この媒体の読者がほぼサラリーマンであることを思えば読者に訴えかけやすい反面、記者さんの目を引く要素が少ないことが難点です。それを補うべく、明らかに改善しているデータを社内にナレッジできているところにリコーの強みがあるように感じます。

コールセンターという地味な切り口を、男性エンジニアがずらりと並ぶ画が更に地味にしてしまっているものの、その分90パーセントを越える取組み向上を示す数値を二つも見せられることにより、地味な画がより安心感を読者に与えられるのではないでしょうか。

この、リコーのように業務改善が目に見える数値はなくても、多くの会社さんは、社内でサービスやシステムの改善を日々図っているかと思います。そのような取り組みは、社内で当たり前になりつつあっても、第三者からすると実はとても大きな発見であったり、見習いたい事例であることがあります。

読者の前に記者さんの目を引くには、前述のようなデータか、もしくはぱっと見た第三者に伝わり易いものでないと難しいですが、そこを突破できれば、特別な手配もいらず、コストも掛からず普段のありのままの姿を見せて会社のイメージアップに繋がるという、非常に有意義な広報活動に繋がります。

しかも日経産業新聞のLearningのコーナーは3ページに渡る上、1つのコーナーが1ページの半分を占めています。社内では当たり前となっていることでも、このように大きな成果が生まれる可能性があるところもPRの大きな魅力の一つです。