広報部署はなぜ「変化」しにくいのか？？その理由と変化するための７つのポイント

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この記事では広報・PR担当者の皆さんに向けて、広報・PR部署が「変化」しにくい理由や、変化していくためのポイントなどに関して解説していきます。

特に「変化が必要なことは理解しているが動けない」という方や、「モチベーションはあるものの具体的にどうすれば変化できるのかわからない」という方におすすめの内容となっています。

本記事では広報・PR部署が「変化」しにくい理由、そして変化を目指すためのポイントなどについてお伝えしますので、ぜひ参考にしてください。

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広報部署が「変化」しにくい4つの理由

それでは広報・PR部署が「変化」をしにくいことの主な理由を挙げていきます。たまに「私たちの部署も良い方向に変わっていかなくては」となんとなく思うことはあっても具体的な動きにつながることはなく、そのままになっている企業も多いのではないでしょうか。

理由①：「成果」と「努力」がわかりにくく、「でも頑張っていますから」で流しやすいため

例えばシンプルに「○○を多く作るほど評価される」なら「成果」がわかりやすいですし、数を稼いだり効率を上げたりすることに注力すれば、それがそのまま「目に見える努力」になるので、これほど取り組みやすいことはないはずです。

一方、広報・PR部署の成果はわかりにくいものです。「PV数」や「メディア掲載数」などは目立ちますが、それ以外の成果がフォーカスされることはあまりないのではないでしょうか。そして「成果を出すための努力」が何に該当するかも不明瞭になりがちですよね。

そのため企業によっては、「広報・PR部署がもっと努力をせよと言われる」→「でも頑張っていますよで流す」→「基準が不明瞭なのでその言葉を受け入れるしかない」という状況になり、結果的に長期的に変化ができなくなるのです。

理由②：意味のある努力をしても評価されにくい

上で少し触れたように「PV数」や「メディア掲載数」には直接つながらないとしても、「意味のある努力」はあります。しかし他部署や上層部がそれを理解するとは限らないので、結局は評価されないというパターンも少なくないようです。

となると「努力したり変わろうとしたりしても無駄」という意識になり、非常に低いモチベーションのままで過ごすことになってもおかしくありません。

理由③：予算やリソース不足

上で述べたように「成果が見えにくい」ので、企業・組織内において優先度が低くなる傾向にあり、それに伴って予算やリソース（人員など）が不足する場合が多いです。その影響で日々の業務をこなすくらいの余裕がなく、変化を試すことができない企業が少なくありません。

理由④：そもそも「変化しよう」を思えるほどの土台がない｜行き当たりばったりや属人化

そもそも広報・PR部署に「変化しよう」と思えるほどの土台がない企業も少なくないようです。もしくは常に意図せず変化し続けているか。

その理由の一つが属人化。つまり「この人でないとできない」の要素が多すぎて、「部署」としてはノウハウが蓄積せず、部署単位で変化を求めることが構造上できなくなっているパターン。

もう一つは行き当たりばったり。これは長期的な目標・目的を設定せず（できず）、その都度今日何をするかを考えているケースです。それどころか「次は何をするか」と行動単位で考えている企業さえあるようです。

広報部署が変化していくための7つのポイント

続いては広報・PR部署が変化していくためのポイントをいくつか挙げていきます。企業や部署によっては「変化できない」や「変化を拒む」がかなり根深い問題になっているでしょうが、少しずつほぐしていけば改善できるはずです。

ポイント①：危機意識を共有する｜現状維持ではいられない、危機を自覚していないなど

広報・PR部署に限りませんが、「変化せずともなんとか日々をやり過ごせる状況が続いているのに、あえて頑張りたくない」という意識が社員の根底にある可能性があります。となると、どれほど難しくてもまずはそれを変えていくしかありませんよね。

そのために必要なのが危機意識の共有、つまり「本当はこのままではいられないこと」を部署社員に自覚させるのです。具体的には例えば以下を伝えるといいでしょう。

• 市場の変化により自社の状況も年々危うくなっている
• ユーザーの変化によって広報・PRに力を入れない企業が生き残れなくなっている
• 我が社における広報・PR部署の地位は低い。何かあれば真っ先に縮小させられる
• このまま縮小すれば○年後には広報・PR部署が消えていてもおかしくない

これらを単なる「脅し」ではなく、具体的なデータや算出をベースにして示すのが重要であり、そういった部分で説得力を出さないと、結局は「このままでも大丈夫なのだから頑張りたくない」で流されてしまう恐れがあります。

✅可能なら上層部や社長にも話してもらう

「広報・PR部署内で話しても説得力が出にくい・信頼されにくい」という場合は、可能ななら上層部や社長も招いて話してもらうことをおすすめします。これならさすがにインパクトが出ますよね。また、まず部署責任者が上層部・社長などと危機意識を共有することにも大きな価値があるといえます。

ポイント②：変化により企業がどうなるのか、各社員にどのようなメリットがあるか示す

危機意識を共有できたら、変化により企業がどうなって各社員にどのようなメリットがあるのかを示しましょう。例えば、認知度アップによる売上増、メディア採用などによるやりがいアップ、他部署からの理解が深まり過ごしやすくなる、給与アップなどです。

将来のことなので100％断言できるものでなくても伝えて構いませんが、見込みが薄いことは言わないようにしましょう。そうでないと広報・PR部署社員からの信頼が得られにくくなります。

なお生々しいですが、やはり給与の話も重要です。部署として成績が上がることで給与アップも望めるなら、それをあえて伏せることなく伝えた方がいいでしょう（人それぞれですが結局のところお金が強いモチベーションになる人は少なくありません）。

ポイント③：上層部や社長などと相談して「評価基準」を明確にする、共有する

上層部や社長などと相談して広報・PR部署の「評価基準」を明確にして、それを共有しましょう。これによって何をすれば評価されるかがわかりやすくなるので、モチベーションが上がることでしょう。また、環境が悪い広報・PR部署にありがちな「そもそも何をすべきかわからない」もなくなるはずです。

評価基準の項目は多岐に渡るでしょうが、決めるにあたって2つの発想を持っておくことをおすすめします。

✅①：努力への評価

例えばプレスリリース配信でいえば「配信数」など単純に積み上がっていく要素を評価対象にする考え方です。広報・PR活動には「どうなるかわからない。」「だからこそ準備をして戦略を練ったらやってみる」という発想が必要ですので、「数」も評価するのは理にかなっています。

✅②：結果への評価

プレスリリース配信でいえば「メディア掲載数」、「取材数」、「PV数」などの「結果」や「質」を評価する考え方です。これによって数だけを稼ぐ方向に流れることを防ぎつつ、「せっかく成果が出ても、成果が出ない場合と同じではないか」という不満を出にくくします。

ただ、結果主義が過剰になれば努力が評価されにくくなりますし、新しいチャレンジも避けるようになる恐れがありますよね。そのため努力評価と結果評価を両方取り入れてバランスを取るのが大事です。

ポイント④：変化させるにあたって広報・PR部署社員全員に意見を求める

変化を進めていくにあたって広報・PR部署社員全員から意見を求めたり、会議をしたりするのも重要です。このような形で全社員に「自分たちで決めた」という意識を持たせないと、結局は他人事になりかねないからです。

ポイント⑤：変化を目指すにあたって発生する負担をケアする

集団が変化するのが難しい理由の一つに「変化によって負担や混乱が発生するにもかかわらず、業務は通常通りであり対応し切れない」というものがあります。現場で業務をしない立場の社員には実感しにくいかもしれませんが、「そこをどうにか頑張ってください」で流そうとすると信頼を失うので気を付けてください。

よって「変化」するにあたって単純に増える仕事量を考慮し、その分これまでの業務を減らすのは最低限。その上で精神的な負担もあるはずなので、可能な限りそちらにも配慮して、さらに減らすことも検討しましょう（上層部などに掛け合いましょう）。

✅物理的にも精神的にも完全なケアはできない

ただし物理的にも精神的にも完全なケアはできないものです。変化を目指しつつ企業活動を続けるためにはどうしても「頑張ってもらう」しかありません。そこで不満を蓄積させないためにも、誠実にお願いする、ブラックボックス的に進めず状況を整理しながら取り組んでいくなどのことにも励みましょう。

ポイント⑥：スモールスタート・スモールステップ

最初から「大規模・広範囲・長期スパン」で変更すると物理的・精神的負担が大きいですし、何かあった場合にリカバリーができなくなる可能性もあります。そのためまずはスモールスタート・スモールステップを意識して変えていくのがおすすめ。

例えば最終的な目標が「プレスリリース配信月10本」でも現在が月1本なら、「今月は2本」→「来月は4本」→「再来月は……」などと変更していくとやりやすいかもしれません。

また、いきなり「プレスリリースネタ収集に全社員協力してください」と言っても難しい場合は、各部署責任者のみを巻き込むことから始めるなど（範囲のスモールステップ）。これで結果（メディア露出、利益増など）が出れば、他の社員も「協力する価値がある」と考えてくれそうですよね。

ポイント⑦：細かくても成果や進捗を共有する

特にスモールスタート・スモールステップで進めていく場合は、細かくても成果や進捗を（社内ネットワークなども活用して）共有していくことが大事です。それがモチベーションアップにつながりますし、そもそも共有しないと「今自分たちがどこにいるかわからない」となりかねません。

ちなみにプラスだけでなく、マイナスの内容でもきちんと報告や共有をするのが大事。これを怠るとPDCAサイクルが回せませんし、根本的に変化を求める以上はプラスのことばかりではないはずですよね。

まとめ

「変化が必要であることはなんとなく理解しているものの具体的に動けていない」という広報・PR部署は多いと思いますが、今回のポイントを参考にすれば変わっていけるのではないでしょうか。それに周囲（一般ユーザー、同業他社、トレンドなど）が変化する以上、広報・PR部署も変わっていかないと置いていかれるはずですよね。

ただ、最初から思い切り変わろうとしても破綻する可能性が高いので、まずはスモールスタート・スモールステップで進めていくことをおすすめします。それが軌道に乗れば徐々に変化の「速度」も早めていけることでしょう。

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